Appreciative Inquiry, hvad er det?
Nogle af de vigtigste træk i Appreciative Inquiry – modellerne.
I flere tilfælde vil Appreciative Inquiry være forkortet ned som AI.
Appreciative Inquiry er oprindeligt amerikansk og oversættes efterhånden som “værdsættende undersøgelse”, og “værdsættende/anerkendende undersøgelse” er jo et udtryk, der kræver en forklaring.
Lad mig derfor forklare, hvordan Uni Coaching opfatter AI – konceptet og grundene til, at vi i coaching og teambuilding bruger netop AI – modellerne for at få løftet, vinklet og beriget de processer, der sættes i gang.
I min model af verden er AI en model, der har to ben, nemlig en organisatorisk orienteret retning og en pædagogisk orienteret retning. En model, en filosofi, en samling af teorier, der ligesom NLP er baseret på studiet af strategier for succesfulde og effektive eksempler og systemer.
Denne optik på, at man orienterer sig mod at gøre og gentage det, der virker, er jo indlysende, og de, der arbejder med AI – processer undres ofte over, at det kan være så enkelt at sætte forandring i gang. Bl.a. også på grund af, at “man pakker rummet ind i anerkendelse”.
Den del af modellen, jeg vil beskrive, handler primært om den organisatoriske del af AI – teorierne.
Og AI sættes ind, kombineret med coaching, når virksomheder ønsker en ny profil, ønsker at indflette bæredygtige og livgivende værdier i tanke, tale og handling, og når virksomheder ønsker at løfte team spirit, relationerne på virksomheden og når et fortløbende evalueringsarbejde ønskes gjort bedre.
Appreciative Inquiry – Grundfilosofien.
Grundfilosofien i AI er, at man er støttende og anerkendende over for det, der er i stedet for at kritisere det, der mangler.
Denne optik forudsætter, at man antager, at mennesker altid gør det bedste de kan, ud fra deres ressourcer og de omstændigheder, de befinder sig i.
Vi ved som mennesker, at vi løftes af ros og påvirkes negativt af kritik, og derfor har AI denne sætning, som vil blive anført flere gange i dette dokument, at “rummet skal pakkes ind i anerkendelse”, så man mødes, hvor man er, og guides til at genopdage, hvad der virker og at sætte pejlemærker og mål, der gør processen fremadrettet og interessant.
Appreciative Inquiry og målsætning.
Målsætning og positiv tilgang til nye mål.
Når talen falder på målsætning, er en af grundtankerne i Appreciative Inquiry altså at have en positiv tilgang til de mål, der sættes og den indsats, der gøres. Som sådan findes der i en målsætningsproces ingen fiaskoer. Selvom vi laver fejl, må attituden være, at der “ikke findes fiaskoer, kun feedback”, hvilket er et stærkt aktiv i Appreciative Inquiry. Og et endnu stærkere aktiv, når vi med hensyn til målsætning kan tænke “hvad kan jeg tænke / gøre anderledes i denne situation i stedet for at føle mig som en taber og give op”.
Det kan også siges således:
- Ved at studere problemer, bliver man god til at finde problemer og bliver god til at se det, som ikke virker. Hvis man i stedet studerer succeser og ønsker for fremtiden, bliver man god til at skabe denne fremtid.
Appreciative Inquiry og fokus.
Fra problemfokus over til et værdsættende fokus.
Det primære i Appreciative Inquiry er at flytte “arbejdsfeltet” fra det klassisk anvendte problemfokus og over til et værdsættende og mulighedsorienteret fokus.
Det at have et problemfokus kan dels være et aspekt i den enkelte medarbejder og kan samtidig være den måde, man som ledelse opfatter en problematik på. Det er jo altid vores fokus, der kommer til at afgøre, hvordan vi håndterer en situation, og derfor bliver fokus og fastsættelse af fokus afgørende, når man ønsker processer sat i gang.
Jeg har defineret det, som jeg kalder et problemfokus ud fra nedenstående principper:
- Identifikation af nøgleproblem og mangler
- Analyse af årsager
- Analyse af mulige løsninger
- Opstilling af handleplan
Hvorfor dog ikke orientere sig imod et løsningsorienteret og langt mere anerkendende fokus.
Læs en gang og overvej, hvad det er, der har gjort, at dit team/din ledelse ikke allerede arbejder således:
- Undersøgelse af de bedste oplevelser og erfaringer.
- Opstille visioner for fremtiden.
- Dele disse værdier og visioner med andre.
- Skabe fremtiden.
En uddybelse af punkterne
Det kan i Danmark, hvor dr. Jantes lov åbenbart stadig figurerer, nogle gange være vanskeligt at igangsætte punkt 1 og 2.
Når mennesker udelukkende arbejder med de mest succesfulde opgaver fra deres arbejdsliv, kommer der som regel en kritisk røst, der siger “Ja, det er alt sammen meget godt, men vi har jo haft det dårligt i lang tid, og sladderen har huseret, og ledelsen har altså lavet mange fejl, og det kan man da ikke bare slette og så lade som om, at vi alle sammen er gode venner og ønsker det bedste for os selv og hinanden og dermed gør en bedre indsats på jobbet”:
- Disse røster kan være mangfoldige, og som regel vil man hurtigt kunne se, hvem der har den største modstand på forandringen. Også disse røster må anerkendes. Når vi i Uni Coaching møder disse røster, ved vi, at der er tale om bagvedliggende værdier. Det kan være en stor værdi at have en skærpet skelneevne og et fokus på seriøsitet. Røsterne kan også tale om, at værdien “respekt” og værdien “retfærdighed” bliver tydelig i det kommende arbejde.
Det er interessant at bemærke, at når en umiddelbart negativ og kritisk røst anerkendes, hvordan så netop en sådan person, når vedkommende mødes, bliver et særdeles stort aktiv for et team. Især i evalueringsprocesserne.
Det er interessant at bemærke, at når en umiddelbart negativ og kritisk røst anerkendes, hvordan så netop en sådan person, når vedkommende mødes, bliver et særdeles stort aktiv for et team. Især i evalueringsprocesserne.
AI er primært fokuseret på at tage det bedste fra fortiden, at synliggøre disse strategier og at tænke ind i fremtiden. Alle tænker ind i fremtiden, så det er der som sådan ikke noget nyt i, men igen er det måden, vi tænker om fremtiden på, der gør en forskel.
Fremtiden skabes gennem et værdisystem, der nok er personligt for den enkelte, men som bør fortælles til andre for at det bliver tydeligt, om der er hold i visionerne. Alle visioner og ideer bør komme frem, netop for at finde ud af, hvor det fælles tråd skal baseres, og for at få defineret den enighed, der gør virksomheden og de fortløbende processer realistiske og givende.
Det trin, der handler om at dele sin viden og sine meninger er vigtigt og værdifuldt. Så ingen føler, at det bare er ledelsen, der bestemmer, eller de, der råber højest eller argumenterer mest logisk, der bestemmer. For at opretholde arbejdsglæde og motivation ved vi, at det er nødvendigt, at hver enkelt føler, at de har indflydelse på processen. Og dette bliver meget elegant og respektfuldt gjort, netop ved at man drøfter værdier og visioner og finder den fælles enighed..
Der kan let forekomme det, at nogle ønsker at arbejde selvstændigt, og andre ønsker at man blot opretholder og laver dagens dont, og gerne med en styring fra en leder. Disse aspekter bør alle medtages, og fordelingen af hvem, der gør hvad, og hvem der bliver kulturbærer på forskellige værdier, er væsentligt.
For selvom nogle på en virksomhed arbejder mere selvstændigt end andre, vil deres arbejde have indflydelse på de andre, og det er her, at vidensdeling bliver nødvendig og gør en absolut forskel.